Ричард Румельт: Хорошая стратегия, плохая стратегия (часть №1)


Суть любого стратегического подхода – выявить критические факторы ситуации и выработать способ, позволяющий координировать и сосредоточивать действия с их учетом и в итоге преодолевать основные препятствия. Главная обязанность каждого лидера – определить наиболее серьезные проблемы, мешающие движению организации вперед, и выработать согласованный подход к их решению.

Руководители, сетующие на проблемы внедрения, чаще всего элементарно путают стратегию с постановкой цели. Когда процесс выработки стратегии превращается, по сути, в упражнения по постановке задач достижения того или иного успеха – завоевать рынок, увеличить прибыль, выпустить из школы определенное количество учеников, привлечь как можно больше посетителей в музей и другие подобные цели, – между этими амбициозными планами и реальными действиями по их выполнению возникает огромная пропасть.
Стратегия определяет, каким образом организация будет двигаться вперед. Выработать стратегию – значит четко продумать, как будут воплощаться в жизнь ключевые интересы компании.

Плохая стратегия – это нечто большее, нежели отсутствие хорошей стратегии. Она живет своей жизнью и по своим логическим законам. Плохая стратегия – фальшивое сооружение, возведенное на фундаменте ошибочных суждений.

ЧАСТЬ ПЕРВАЯ • Хорошие и плохие стратегии

Основная идея стратегии заключается в применении сильных сторон с целью преодолеть слабые.

  1. Наличие согласованной стратегии, то есть стратегии, координирующей все действия, рабочие методики, принципы и процедуры. Хорошая стратегия не просто опирается на уже существующие сильные стороны компании, а благодаря слаженности своей структуры создает новые. Однако большинство организаций самых разных размеров данного преимущества не используют, стараясь вместо этого достичь целого ряда целей, совершенно не связанных друг с другом или, что еще хуже, конфликтующих между собой.
  2. Создание новых сильных сторон путем незначительного смещения угла зрения. Глубокое переосмысление конкурентной ситуации позволяет разрабатывать принципиально новые модели соотношения достоинств и недостатков. Все наиболее мощные стратегии базируются на такого рода проницательности, изменяющей правила игры.

Хорошая стратегия – неожиданная стратегия

Если компания преследует противоречивые цели, то выделение ресурсов на задачи, не связанные с главной целью, и на удовлетворение не согласующихся друг с другом интересов – роскошь, доступная только самым богатым и сильным. Впрочем, даже в этом случае мы назовем такую стратегию плохой. И все-таки большинство организаций упрямо не создают четко сфокусированных стратегий. Взамен они составляют длинные списки желаемых результатов, полностью игнорируя необходимость четко координировать силы и концентрировать внимание на основных ресурсах. Для выработки хорошей стратегии нужны лидеры, способные сказать решительное «нет» большому разнообразию действий и интересов. Иными словами, хорошая стратегия определяет не только то, чего не должна делать компания, но и то, что ей следует делать.

Выявление сильных сторон

Второе естественное преимущество многих хороших стратегий состоит в том, что они позволяют определять новые источники сил и обнаруживать слабые стороны. Вы сможете выявить область возникновения новых преимуществ и благоприятных возможностей, распознать существующие недостатки и потенциальные угрозы – для этого всего лишь потребуется взглянуть на ситуацию под совершенно новым углом зрения.

Притча о Давиде и Голиафе учит тому, что наши представления о силе и слабости чаще всего предвзяты, неглубоки и неосновательны.

Плохая стратегия

Плохая стратегия не результат отсутствия хорошей стратегии. Плохие стратегии – это следствие конкретных ошибок, заблуждений и просчетов руководства. Если вы научитесь распознавать проявления плохой стратегии, то сумеете намного лучше оценивать ситуацию, влиять на ход событий и вырабатывать хорошие стратегии. Обнаружить плохую стратегию вам поможет знание ее симптоматики; обращайте внимание на присутствие хотя бы одного из четырех основных признаков.

• «Вода». По сути, пустословие, имитирующее стратегические понятия и рассуждения. Обычно используются новомодные термины, излишне напыщенные и заумные, и откровенно эзотерические идеи, понятные лишь «избранным», – весь этот бред призван создать иллюзию высокоинтеллектуального подхода.
• Неспособность выявлять и решать проблемы. Плохая стратегия не может ни признавать, ни урегулировать проблему. Но если вы не в состоянии определить проблему, то никогда не сумеете оценить стратегию и улучшить ее.
• Когда стратегию подменяют целью. Многие плохие стратегии представляют собой лишь декларацию желаемого, а не планы по преодолению препятствий на пути к его достижению.
• Плохие стратегические подцели. Стратегическая цель устанавливается лидером как средство достижения конкретного результата. Стратегические цели плохи, если не решают важнейших вопросов или вообще недостижимы.

Если вы не в состоянии выявить и проанализировать свои проблемы, значит, у вас нет стратегии. У вас есть лишь неясная цель, бюджет или перечень желаемых результатов.

Стратегия – это своего рода рычаг, многократно увеличивающий прилагаемое усилие. Возможно, вы сможете перетащить гигантский камень на нужное место при помощи физической силы, канатов, ну и, конечно, мотивации. Но было бы гораздо разумнее воспользоваться правильным рычагом и тачкой.

Стратегия — это реальные меры, а не перечисления желаемых результатов.

Необходимо составить максимально короткий список того, что наиболее важно для компании.

Ключевым преимуществом любой стратегии является набор изложенных в ней стратегических подцелей. Одна из важнейших задач лидера состоит в построении и постоянном ремонте стратегического моста между целями и подцелями.

Почему плохих стратегий так много?

Ни фундаментальное образование, ни быстрое обучение на тренингах не избавляют нас от порочной склонности создавать плохие стратегии. Они процветают, потому что могут существовать вне таких категорий, как анализ, логика и необходимость выбора. Они всплывают при любых обстоятельствах, и их крепко держит на плаву искренняя человеческая надежда, что все-таки удастся обойти всяческие основные принципы и прочие мудреные вещи.

Во-первых, люди обычно испытывают настоящие муки, когда сталкиваются с проблемой выбора, поэтому всячески стремятся избегать крайне неприятных ощущений – в этом кроется общая причина отказа от хороших стратегий и появления плохих. Когда лидеры не хотят или не могут сделать выбор между конкурирующими ценностями, плохая стратегия им обеспечена.
Во-вторых, верный путь к ней, плохой стратегии, – шаблонное мышление руководителя, увлеченного миссиями, ценностями и стратегическими целями и формулирующего все это так, словно он заполняет стандартный бланк.
В-третьих, к плохой стратегии приводит система ценностей, называемая «новое мышление», то есть вера в то, что для успеха в любом деле довольно одного позитивного настроя.

Стратегия предусматривает целенаправленность, которая, в свою очередь, диктует необходимость выбора. Выбор означает умение отказываться от одних целей в пользу других. Если этот процесс в организации не выполняется, результат предсказуем – слабая аморфная стратегия.

Когда люди хотят разрешить конфликт мнений, приняв все предлагаемые варианты, у них напрочь пропадает стимул дорабатывать свои аргументы и выдвигать новые.

Ядро стратегии

  1. Постановка диагноза, определяющего либо объясняющего природу проблемы. При помощи тщательной диагностики вы распознаете те аспекты ситуации, которые критически важны для решения задачи, что во много раз упрощает невероятно сложную реальность.
  2. Направляющая политика для решения проблем – общий подход, выбранный для преодоления препятствий, выявленных в процессе диагностики.
  3. Согласованные меры, необходимые для реализации направляющей политики, иначе говоря, четко скоординированные этапы, последовательное прохождение которых гарантирует осуществление выбранного вами курса действий.

Диагноз

Огромная часть работы над стратегией заключается в том, чтобы определить происходящее. И не просто решить, что в данном случае делать, а докопаться до фундаментальной проблемы, то есть до сути ситуации.
Диагноз по меньшей мере называет или классифицирует проблему, объединяя факты в модели и указывая, каким вопросам необходимо уделять больше внимания, а каким меньше.

Направляющая политика

Общий подход к преодолению препятствий, выявленных в результате диагноза, намечает направляющая политика. Она так мной названа, поскольку именно направляет действия в определенное русло, не указывая, что нужно делать.
Хорошая направляющая политика не является ни целью, ни видением, ни представлением о желаемом будущем. Скорее она определяет метод исправления ситуации, исключая широкий спектр других возможных мер.
Хорошая стратегия описывает не только то, чего вы хотите достичь, но и почему вам это нужно и как вы будете это делать.
С помощью правильной направляющей политики вы устраняете трудности, выявленные в процессе диагностики, а также создаете новые преимущества или используете уже имеющиеся. Несомненно, сутью стратегии является преимущество.

В учебнике по экономике все просто: для обеспечения максимальной прибыли надо выбрать интенсивность выходящего потока, обеспечивающий наибольший разрыв между доходами и затратами. Однако в реальном мире «максимальная прибыль» – отнюдь не лучший рецепт, ибо ее получение или максимизация относится к категории плохо структурированной проблемы. Даже в небольшом продуктовом магазине можно внедрить сотни и тысячи всевозможных коррективов. Ситуация, как правило, невероятно сложная и запутанная, поскольку в коммерческой деятельности любого размаха существуют миллионы потенциальных изменений.

Согласованные меры

Многие руководители, приняв направляющую политику за стратегию, на этом останавливаются. И совершают большую ошибку. Хорошая стратегия предполагает действие, а ее ядро непременно включает в себя конкретные меры.

  1. Переход к действию
    Во многих ситуациях главным препятствием к действию становится тщетная надежда, что каким-то образом вы сможете избежать необходимости делать болезненный выбор или прибегать к непопулярным мерам, но все равно достигнете столь долгожданных и многочисленных «приоритетных целей». Но именно в этом и заключается искусство стратегии — уметь определять, какому приоритету отдать предпочтение. Только сделав выбор, можно приступать к реальным действиям. И нет более эффективного инструмента, чтобы оттачивать стратегически важные положения, чем потребность действовать.
  2. Координация действий
    Действия как элемент ядра стратегии обязательно должны быть согласованными. Иными словами, распределение ресурсов, организационные принципы, рабочие приемы и многое другое необходимо последовательно координировать. Именно строгая регулировка всех действий считается главным источником воздействия и обеспечивает преимущество стратегии.

Добавить комментарий

Заполните поля или щелкните по значку, чтобы оставить свой комментарий:

Логотип WordPress.com

Для комментария используется ваша учётная запись WordPress.com. Выход /  Изменить )

Google photo

Для комментария используется ваша учётная запись Google. Выход /  Изменить )

Фотография Twitter

Для комментария используется ваша учётная запись Twitter. Выход /  Изменить )

Фотография Facebook

Для комментария используется ваша учётная запись Facebook. Выход /  Изменить )

Connecting to %s