Сильнейшие. Бизнес по правилам Netflix


Глава первая — Лучшая мотивация — вклад в успех

Обращайтесь с людьми как со взрослыми


  • К великим достижениям команду ведет понимание всеми членами команды конечной цели и свобода творчески решать проблему на пути к достижению этой цели.
  • Сильнейшая мотивация – это возможность работать с отличными членами команды, с людьми, доверяющими друг другу и подвергающими критическому анализу действия друг друга.
  • Основная работа менеджера – убедиться, что все члены команды являются высокоэффективными сотрудниками, которые отлично делают свою работу и критически оценивают действия друг друга.
  • Вам следует оперировать наиболее компактным из возможных набором политик, процедур, правил и санкций, поскольку все эти спускаемые сверху предписания снижают и скорость, и маневренность.
  • Проверьте, насколько компактным может быть такой набор, постоянно проводя эксперименты. Если окажется, что правило или процедура были полезны, верните их. Постоянно пытайтесь улучшить вашу культуру так же, как постоянно работаете над улучшением ваших продуктов или услуг.

Глава вторая — Каждый сотрудник должен понимать бизнес

Постоянно общайтесь на тему общих задач

  • Сотрудники на всех уровнях хотят и нуждаются в том, чтобы понимать не только собственную конкретную деятельность и миссию своей команды, но и более широкую картину того, как работает бизнес, с какими трудностями сталкивается компания, на каком конкурентном поле выступает.
  • По-настоящему разбираться в том, как работает бизнес, – очень ценное знание, более продуктивное и привлекательное, чем тренинги по «развитию персонала». Это ракетное топливо высокой результативности и обучения на всю жизнь.
  • Коммуникация между менеджментом и работниками должна действительно идти в обоих направлениях. Чем больше руководители поощряют вопросы и предложения, чем больше доступны для обмена мнениями, тем больше сотрудники на всех уровнях будут предлагать идей и инсайтов, способных вас поразить.
  • Если кто-то работающий на вас кажется невежественным, есть вероятность, что ему просто не сообщили всю необходимую информацию. Убедитесь, что это не ваша ошибка.
  • Если вы не скажете людям, как действует ваш бизнес, с какими проблемами сталкивается – хорошими, плохими или ужасными, – они получат информацию из другого источника, и часто это может оказаться дезинформацией.
  • Работа по осуществлению коммуникации никогда не может считаться выполненной. Это не ежегодное, не ежеквартальное, не ежемесячное и даже не еженедельное мероприятие. Устойчивый поток коммуникации – кровеносная система конкурентного преимущества.

Глава Третья — Люди терпеть не могут, когда их обманывают и когда ими манипулируют

Практикуйте радикальную честность

  • Люди справятся с тем, что им говорят правду как о бизнесе, так и об их работе. Они не только нуждаются в правде, но и по-настоящему хотят ее.
  • Говорить правду о претерпеваемых трудностях вовремя и лично – единственный наиболее эффективный способ решать проблемы.
  • Практика радикальной честности снимает напряжение и предотвращает вероломное поведение, она порождает понимание и уважение.
  • Радикальная честность ведет к высказыванию противоположных мнений, которые люди слишком часто оставляют при себе и которые могут привести к важнейшим инсайтам.
  • Неумение сказать людям правду о проблемах в их работе ведет к тому, что менеджеры и другие члены команды вынуждены взваливать на себя дополнительное бремя.
  • Важен способ выражения мнения; руководители должны практиковаться в том, чтобы их критические отзывы были конкретными, конструктивными и давались с благими намерениями.
  • Подумайте об организации системы, которой будут следовать коллеги, давая отзывы о работе друг друга. Мы в Netflix создали успешную систему и назначили ежегодный день откликов, чтобы все сотрудники компании могли поделиться комментариями о тех, о ком у них сложилось какое-либо мнение.
  • Будьте примером в том, как открыто признавать свои ошибки. Кроме того, говорите, как вы пришли к решению и где ошиблись. Это поощряет сотрудников делиться идеями и взглядами, даже если они прямо противоречат вашей позиции.

Глава четвертая — Спорьте отчаянно

Культивируйте сильные мнения и спорьте о них, только основываясь на фактах

  • Интенсивные, открытые дебаты по бизнес-решениям заводят команды, и они откликнутся на возможность принять в них участие, приложив свои наилучшие аналитические способности.
  • Исчерпывающе изложите условия дебатов. Люди должны формулировать сильные точки зрения и быть готовыми защищать их, и их аргументы должны быть основаны прежде всего на фактах, а не на субъективных умозаключениях.
  • Научите людей просить друг у друга объяснения их точек зрения и обсуждаемых проблем, а не делать допущения на этот счет.
  • Будьте бескорыстны в дебатах. Вы можете заставить людей представлять случаи формально, может быть, даже поднимете их на сцену. Попробуйте предложить людям отстаивать противоположную сторону, что пробьет бреши в их собственной позиции. Формальные дебаты, к которым люди готовятся, часто ведут к прорывным открытиям.
  • Опасайтесь данных, маскирующихся под факты: данные хороши ровно настолько, насколько хороши выводы, которые они позволяют сделать.
  • Людей будут привлекать данные, отражающие их убеждения. Следите, чтобы ваши данные соответствовали строгим научным стандартам.
  • Дебаты в маленьких группах часто проходят лучше, поскольку каждый чувствует себя свободнее, более готовым участвовать – и становится заметнее, если участники этого не делают. Маленькие группы также менее склонны к групповому, шаблонному мышлению, чем большие.

Глава пятая — Стройте компанию сейчас такой, какой хотите видеть ее потом

Постоянно фокусируйтесь на будущем

  • Чтобы оставаться динамичными и двигаться со скоростью перемен, нанимайте сейчас людей, что будут нужны вам в будущем.
  • Чтобы иметь высокие результаты, регулярно находите время заглянуть в будущее и подумать, как должен выглядеть ваш бизнес через шесть месяцев от сегодняшнего дня. Прокручивайте это кино в своей голове, воображайте, как работают люди, имея определенные навыки и инструменты. А затем начинайте немедленно предпринимать изменения, необходимые для создания этого будущего.
  • Не обязательно большее количество людей делает больше работы или делает ее лучше; иногда лучше иметь меньше людей, обладающих лучшими навыками и показывающих высокие результаты.
  • Успешные спортивные команды – лучшая модель для менеджеров: они постоянно ищут новые таланты и пересматривают текущий состав. Вы строите команду, а не создаете семью.
  • Некоторые члены вашей команды могут быть просто не способны вырасти в высокорезультативных сотрудников будущего, к которому вы стремитесь. Инвестировать в них – не задача бизнеса, задача бизнеса – развивать продукт и рынки.
  • Развивайте и продвигайте нынешних сотрудников компании, когда это благотворно для результата. Если нанять извне кажется более уместным, делайте это не сомневаясь.
  • Отвечать за собственное развитие должны сами люди, это гарантирует оптимальный рост как самим людям, так и компаниям.

Глава шестая — Пусть на каждой позиции будут правильные люди

Кто-то по-настоящему умен на любой должности

  • Прием на работу отличных результативных работников – главная задача нанимающих менеджеров. Нанимающие менеджеры должны активно разрабатывать собственные источники поиска профессионалов и брать на себя лидерство на всех этапах отбора и приема сотрудников. Они – ведущие рекрутеры.
  • Команды и компании, успешно сохраняющие позиции в верхней точке кривой, справляются с этим благодаря тому, что пополняют свой пул профессионалов, действуя на упреждение.
  • Удержание сотрудников – плохая мера успешности тимбилдинга; отличный работник на каждой позиции в команде – более удачный показатель. Иногда важно позволить уйти даже тем людям, кто отлично справлялся со своей работой, чтобы дать дорогу эффективным сотрудникам в новых областях или с другими навыками.
  • Бонусы, опционы на акции, высокие зарплаты и даже открытый путь к карьерному росту – не самые притягательные для эффективного сотрудника факторы. Возможность работать с командами столь же успешных профессионалов, у которых они будут учиться, работа с которыми дарит радостное возбуждение, – вот самая мощная приманка.
  • Найти отличного сотрудника – не значит привести «игрока класса А». Это значит найти того, кто наилучшим образом соответствует вашим нуждам. Кто-то, кто показывал отличные результаты в одной команде, может не суметь сделать этого в другой.
  • Выйдите за рамки резюме. Подойдите креативно к источникам для поиска талантов. Копайте глубже предшествующего опыта работы. Рассмотрите широкий список компетенций и концентрируйтесь на фундаментальных способностях людей к решению проблем.
  • Сделайте собеседование впечатляющим. Вам нужно, чтобы каждый человек, попадающий к вам на интервью, к концу процесса очень хотел присоединиться к компании.
  • Люди из HR должны быть людьми от бизнеса, по-настоящему понимающими, как работает ваш бизнес, даже если в нем большая техническая составляющая. Они должны быть творческими, предусмотрительными партнерами в процессе найма. Инвестирование времени в то, чтобы объяснить им детали по поводу нужных вам специалистов, принесет солидные дивиденды.

Глава седьмая — Оплата труда – субъективное решение

Платите людям столько, сколько они стоят для вас

  • Навыки и способности для каждой конкретной работы не подходят под шаблонные описания инструкций, также и зарплаты не должны определяться по шаблонам.
  • Информация из опросов по изучению уровней зарплат всегда отстает от текущего рынка, так что не полагайтесь на нее, делая предложения по зарплате. Принимайте во внимание не только то, что вы можете себе позволить в нынешних обстоятельствах вашего бизнеса, но и то, что сможете позволить с учетом дополнительного дохода, который, возможно, сумеет принести в компанию новый сотрудник.
  • Вместо того чтобы платить по верхнему пределу рынка какому-то проценту работников, рассмотрите возможность платить по этому показателю если не на всех позициях, то на самых важных для роста вашей компании.
  • Подписание разовых бонусов может дать ощущение уменьшения зарплаты на следующий год после прихода человека в компанию; платить такую зарплату, которая нужна для привлечения высококлассного работника, – наилучший выбор.
  • Прозрачность в вопросах выплат работникам стимулирует обоснованный расчет этих выплат и пресекает предвзятость, а также дает повод для более честного диалога о вкладе различных сотрудников в результаты работы компании.

Глава восьмая — Быстро проводите нужные перемены и будьте компанией, из которой хорошо прийти

Искусство прощаться

  • Сотрудникам нужно видеть, хорошо ли их способности и увлечения соответствуют будущему, к которому вы направляетесь, чтобы определить, не будут ли они лучше отвечать запросам другой компании.
  • Людям нужно регулярно слышать, насколько хорошо они работают. Даже если перспектива отказаться от ежегодной оценки эффективности кажется вам нереалистичной, организуйте более регулярные встречи для обсуждения результатов работы.
  • Если отказ от ежегодной оценки эффективности – возможный для вас вариант развития событий, попробуйте сделать это! Весь процесс – серьезная потеря времени, он может подменить собой полезную информацию о результативности, поступающую в реальном времени.
  • Сделайте планы по улучшению показателей эффективным инструментом для помощи людям в улучшении результативности или откажитесь от них.
  • Вероятность того, что сотрудник, которого вы отпустили, начнет судебное преследование, крайне мала, особенно если вы ответственно и своевременно делились с человеком тем, какие проблемы видели в его работе.
  • Фокус на вовлеченность сотрудника неуместен: не обязательно существует прямая связь между его высокой вовлеченностью и высокой результативностью. Также не всегда коррелируются высокая результативность на текущей работе и высокая результативность на работе в будущем.
  • Используйте мой алгоритм при принятии личных решений: это то, что человек любит делать, то, что он делает отлично, то, что должно быть сделано для компании отличным сотрудником.
  • Все менеджеры могут помочь своим уходящим сотрудникам найти новые отличные возможности – прощания могут быть очень хороши.
  • Менеджеры, применяющие более гибкий подход к обзору эффективности и тимбилдингу, приходят к ясному пониманию, что это лучше для всех, кого это касается, и для общей эффективности команды.

Добавить комментарий

Заполните поля или щелкните по значку, чтобы оставить свой комментарий:

Логотип WordPress.com

Для комментария используется ваша учётная запись WordPress.com. Выход /  Изменить )

Google photo

Для комментария используется ваша учётная запись Google. Выход /  Изменить )

Фотография Twitter

Для комментария используется ваша учётная запись Twitter. Выход /  Изменить )

Фотография Facebook

Для комментария используется ваша учётная запись Facebook. Выход /  Изменить )

Connecting to %s